一 、 情景问答题 ： （ 请简要回答下面的问题 。 本类题型共 6 道小题 40 分 。 ）
1 、 国内某民营汽车生产厂生产大型客车 ， 包括长途旅行客车和城市公共汽车等 。 由于客户根据其城市规模的要求 ， 对客车和公共汽车的设计要求不尽相同 ， 生产过程中很少有大批量完全相同的客车的生产任务 。 这家企业为了提高企业的生产效率，曾经参观了外资企业的汽车生产线，例如丰田汽车 ，希望能从中借鉴到有价值的管理办法 ， 但是参观结束后的讨论会上 ， 各部门经理有一个共识 ， 那就是丰田公司的经验只能是在理念上借鉴 ，
广州蚂蚁搬家， 而不能有实质性的参考 。 请问为什么这些部门经理有这样的看法，你的观点是什么？（ 7 分）
答题参考：的确，不同国情及不同市场的需求与模式是不会完全相同的 ； 丰田作为汽车制造领域的领头羊 ， 其管理思想及理念总是值得学习和借鉴的，但要学会嫁接、学会本土化 、甚至得到灵感启发之后的自主创新 ； 大型客车的生产属于复杂制造 ， 其基本构造部件实现标准化是没问题的 ， 但标准化也并不是唯一化 ， 而是标准系列化 ， 即要有按客户具体情况进行选择性配置的多种备选方案 ； 至于非基本构造部件及内饰 、 外观等 ， 完全可以在厂商提供统一方案的基础上 ， 向客户提供个性需求的多样化方案增值服务平台 ； 当然这种增值服务的前提既要符合国标及国际标准中的相关规范 ， 也要与客户共同面对非批量制造而导致的成本问题。
2 、 在一次企业物流经理的座谈会上 ， 来自不同企业的物流经理们互相交流自己的工作经验和体会 。 其中某生产企业的物流经理说他们的日常工作中很重要的一项工作就是管理供应商 ， 包括采购订单的下达 ， 产品的接收与检验以及负责审核货款的支付 。 与会的很多物流经理都觉得很惊讶 ， 认为这不是企业采购部门的事情吗 ， 怎么会是物流部门的工作呢？物流应该只管理运输、仓库以及生产线配送的事情就可以了 ，怎么还会管理供应商呢？请你对这些疑问给予解释 ， 纠正他们对生产物流的狭义理解。（ 7 分）
答题参考：通常对生产企业的物流活动分为供应物流、生产物流 、 销售物流 、 逆向物流四个阶段性类别 ， 而其中之一供应物流活动又细分为获取资源 、 资源到场 、 场内配给三个过程 ，那么这第一个过程 ―― “ 获取资源 ” 就是采购活动 、 第二个过程 ―― “ 资源到场 ” 就是进货物流 、 第三个过程 ―― “ 场内配给 ” 就是场内物流 ； 所以有的公司有专门的部门即采购部来完成第一个过程，之后的过程交给物流部门来完成 ， 也有的公司将采购活动的一部分 ( 认为重要的部分 ) 由公司高阶主管亲自负责 ， 而其它采购活动及物流活动统统由物流部门负责 …… ； 企业的生产经营活动必须面对现实 ， 部门职责如何如何区分及是否细分 ， 取决于规模优势 、 衔接方式甚至企业文化等因素，因此大可不必拘泥于某种形式。
3 、 A 企业对于销售的预测采用指数平滑法 ， 预测的准确程度还是令人满意的 。 B 企业的生产计划员一直为他们预测不准而头疼，听说 A 企业的情况后，专程拜访 A 企业的计划人员 ，学习了指数平滑法具体使用方法 ， 回到企业开始使用 ， 经过几个月的比较 ， 发现预测精度没有改善 ， B 企业的计划员就怀疑是不是自己的计算过程中出错了 ， 但是反复检查并没有发现出错 。 那么 ， 你认为 B 企业的预测不准可能是什么原因 ，并给出理由。（ 6 分）
答题参考： B 企业预测不准 的 原因 可能是采用 指数平滑法 并不适合于该企业的该环节 ， 或者所选择的权系数及老预测值有问题 ； 各种预测计算方法都存在着明显的局限性 ， 所以企业选用某种方法的前提 ， 是对企业经营活动与预测计算方法之间的同质性具有深刻的理解能力 ， 而不是简单的仿制 ； 即使两家企业的情况基本相同 ， 那么经营规模 、 运作效率 、 成本差异 、 服务水平 、 标准偏差等因素也会影响到细节 ， 所以衡量现实发生值与老预测值所占比例的权系数也应该根据实际情况自主确定。
4 、 亚马逊网上书店的总部位于美国西雅图 ， 原本只在当地设有一座配送仓库 。 随着公司业务向全美各地的高速拓展 ， 仓储设施匮乏成为公司发展的瓶颈 ， 于是亚马逊公司在全美各主要市场新建了一系列配送仓库。并且每当新建一座仓库 ， 公司都要对全部设施重新做需求供给分析 。 请问亚马逊网上书店这样做的主要目的可能是什么？ （ 7 分）
答题参考： 亚马逊网上书店 新建一系列配送仓库的目的之一是顺应市场及客户需求 ， 如果配送仓库离终端客户太远 ， 显然就不能敏捷响应客户需求 ， 也会使配送成本难以控制甚至都不再是配送物流活动 ； 目的之二是为 亚马逊网上书店 的战略发展做准备 ， 因为电子商务的良性运作是以优异的配送体系为支撑的，电子商务的成败又取决于所覆盖网络的范围 ； 至于亚马逊公司每新建一座仓库都要 对全部设施重新做需求供给分析 ， 这是十分明智也是十分重要的 ， 因为网络中每个结点之间都是相互影响也是相互关联的 ， 新结点的加入总会打破旧的平衡也会创造新的格局 ， 更何况在不同时间作出的需求供给分析 也具有不同的市场环境，需要与时俱进。
5 、万达物流公司是一家拥有 20000 多平米仓库的物流企业 ， 主要从事仓储和区域配送服务 ， 其储存和配送的产品全部为快速消费品 。 公司市场部的王经理听说许多物流企业开展了一项 “ 仓单质押融资 ” 的业务很受客户欢迎 ， 还能促使公司的业务量增加，所以，王经理也希望公司能开展这项业务 ， 并准备和相关银行洽谈 。 你认为万达物流公司目前能开展 “ 仓单质押融资 ” 业务吗？为什么？ （ 7 分）
答题参考：不能。因为 万达物流公司储存和配送的产品全部为快速消费品 ，而不是价格相对稳定、估值相对容易、保值特性较好的的大宗原材料等物品，所以银行很难接受 万达物流公司开展 “ 仓单质押融资 ” 的 业务 申请；即使 万达物流公司 以自有20000 多平米仓库 的资源背景为客户提供担保，也是一种变质的 “ 仓单质押融资 ” ，这样会让 万达物流公司 承受较大的货物监管责任及金融担保风险。
6 、 某物流企业为了提高企业的业务量 ， 决定参加某个物流项目的招标，但是由于该业务部的经理王先生是第一次主持投标 ， 并不了解投标的相关知识 ， 请您帮他介绍一下企业物流投标的主要内容。 （ 6 分）
答题参考： 物流招投标总体包括三个阶段，即招标方的前期准备、投标方编制投标文件、开标及相关谈判；而作为投标方首先必须符合投标的基本要求，即投标方的资质要求、投标方报价须符合招标文件中对价格的规定、投标方的相关商务文件须按招标文件中相关规定提供；接下来最重要的就是编制标书，制作物流项目提案应遵循三个原则 ， 即详细性原则 ( 尽可能详细的表述自身在哪些方面可以帮助客户解决问题 ) 、明晰性原则( 关键指标清晰明确让招标方不会心存疑虑 ) 、 真实性原则 ( 需要履行的承诺无法造假 ) 。
二、论述题 ： （本类题型共 3 道小题 30 分，每题 10 分）
1 、 请你谈一谈对 “ 不同生产方式以及生产工艺中 ， 生产物流管理所采用的方法和手段是不同的。 ” 这句话的理解。
答题参考： 生产方式有四种，即备货生产、订单装配、订单生产、订单设计；生产工艺有三类，即流水生产、离散制造、项目生产； 不同 的 生产方式以及生产工艺，生产物流 活动的环境和条件是不同的，所以其 管理所采用 的 方法 及 手段 当然 不同 ；比如流水生产最担心无聊短缺，希望供应物流与生产过程无缝隙对接，因此多采用 JIT 的管理方法及手段；再比喻订单装配多采用 MPS 与 FAS( 成品装配计划 ) 协同运行的管理方法，还比喻项目生产多采用 PERT/CPM 的管理手段等等。
2 、 王经理是一家工程机械厂的物流经理 。 该厂在生产过程中严格控制库存并尽量降低库存 ， 原材料和零配件库存量一直很低 。然而自 2007 年底到 2008 年上半年，国际和国内钢材等原材料价格大涨。导致该厂原材料和零配件采购成本大幅上升，遭受很大损失；另一方面又造成供应紧张，生产大受影响。因此，王经理认为，专家和教科书上有关要降低库存量、甚至零库存的观点是一种误导，是错误的。对王经理的这种观点你是什么看法，请阐述你的理由。
答题参考：王经理的观点不够客观，显然是吃亏之后心态不平衡所导致的偏激言论 ； 企业控制库存目的在于防止大量资产固化 、 防止呆滞库存造成损失 、 防止管理成本增加甚至因库存而掩盖众多管理问题等等 ， 而原材料持续上涨尤其是输入型的通货膨胀所带来的成本大幅上升 ， 则是另外一个企业决策层必须面对的问题 ； 两者虽然相互关联 ， 但其机制与原理并不矛盾 ， 只是思维能力及决策能力不能受到局限 ； 解决方法之一是在企业预测大宗及主要原材料会上涨的阶段 ， 考虑增大库存而不必拘泥于精益化库存 ； 解决方法之二是通过远期合同采购的方式实现套期保值 ， 这一块可由公司高阶主管或其他部门负责 ， 而不与生产库存的管理问题产生冲突与纠结。
3 、 近些年 ， 随着我国物流业快速发展 ， 信息技术在物流业应用越来越广泛 ， 许多物流企业都比较重视信息化工作 。 请阐述物流企业信息化的原则。
答题参考 ： 现代物流活动具有大规模 、 多任务 、 快节奏的特点 ，
k货车把人撞出十多米后逃逸 出租车司机好,广州从化搬，所以 信息技术在物流 活动中的 应用越来越广泛 ，甚至可以说现代物流活动已经对信息技术产生了依赖，因此 许多物流企业都比较重视信息化工作 ；但是有些企业由于理解能力的局限，在物流信息系统建设及信息化推进的过程中，也容易产生一些偏差，所以要把握如下几条 物流企业信息化的原则 ： ① 要紧紧围绕目标； ② 要注重效益，包括短期效益与长期效益、经济效益与社会效益 ； ③ 要注重成本控制 ； ④ 要兼顾整体与局部的关系 。
三、 综合案例题 ： （请结合所提供的案例回答问题。共 1 题 3 0分）
西邦公司是华东地区的一家热水器制造企业 。 虽然该公司技术比较先进，产品质量好，品种系列比较全，但在进入市场初期的 1998 年 ， 由于对该品牌比较陌生 ， 加之国内热水器市场竞争比较激烈，销售量比较小，各种型号总共年销售量不 到40000 台。西邦公司为了迅速扩大市场、提高销售量，所以采用了 “ 广开渠道，大量铺货 ” 的策略。在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市，设立了自己的区域销售分公司。在当时不适合或暂时没有设立销售分公司的其它 20 多个省会城市，都是采用在当地寻找代理商的形式来销售。在销售物流方面，采用分段负责、各自承担的方式：总部在接到各销售分公司和代理商的要货申请后 ， 根据各自的销售情况或授信额度 ，直接从位于华东地区的工厂发货，主要以公路和铁路运输的方式，偶尔也会采用空运的方式，运输商由总部确定，费用由总部承担；各销售分公司和代理商都是分别独立，除了负责在当地的销售外，还负责当地的配送、安装和售后服务等。这些货物发到各销售分公司和代理商后，都归各销售分公司、代理商
管理和支配，所以他们在当地都设有规模大小不等的仓库，保存和管理着包括正品机、样机、配件、辅料、赠品和不良品等21上百个品种。
两年以后，西邦公司热水器产品在国内的年销售量达 到90000 台。并且，市场特点也发生很大变化，客户除对产品质量的要求外，对服务的质量要求也很高，公司对满足这些服务
要求感到难度越来越大。此外，公司总部对销售物流还发现很多问题，其中比较大的问题有几个：一是许多地区经常发生断货，并且补货速度慢、成本高 。 尤其是西部地区，距离该公司总部工厂比较远，虽然与断货地区相邻的分公司或代理商有相应的品种型号，
广州增城搬家，但包括该公司总部在内相互之间却无权调用，所以只有从工厂直接发货。由于距离远而批量小，要货又比较急，就造成补货速度慢且成本高。二是退货率居高不下 ， 与公司 3 ‰ 以内的退货率目标相去甚远 。 一个典型的例子是在某个地区 ， 年销售 2500 台左右 ， 而退货率达到 12% 左右。在这些退货当中，由于产品质量原因造成的比例极小，往往是因为对当地市场把握不准或积压过久而退货 。 大量退货给公司造成很大损失 ， 公司管理层虽然很不情愿 ，但又缺乏控制的手段。尤其在销售比较好的地区，该公司总是因不愿或不敢得罪代理商而只好接受那些不应该接受的退货。三是物流相关成本太高。除了由于各分公司要购买配送车辆、租用仓库、招聘物流人员等这些显性的物流成本外，还有在各销售分公司和代理商的仓库中保有的大量库存是另一个惊人的隐性成本。并且公司总部对这些具体的库存量不能及时掌握。四是存在管理漏洞 ， 使公司面临财务风险 。 有分公司经理就在当地以亲属的名义开了一家该品牌热水器的专卖店，专卖店没有支付任何的货款就可以拿到货，并且销售的货款可以长期占用，滞销或卖不出去的热水器又可以无条件退货。后来公司总部通过调查发现，不只是一个分公司有这种情况，使公司总部意识到问题很严重。考虑到业务的发展和物流中存在的问题 ， 公司高层拟引入第三方物流公司，通过第三方物流公司提供 “ 一体化 ” 的全程物流服务重新构建销售物流体系。针对这些方面，请回答：
1 、你认为西邦公司拟通过第三方物流公司提供 “ 一体化 ”的全程物流服务来重新构建销售物流体系的想法是否可行？为什么？23
答题参考 ： 西邦公司拟通过第三方物流公司提供 “ 一体化 ”的全程物流服务来重新构建销售物流体系的想法 不是最好的选择，不是说销售物流全程外包的方式不能采用，而是对加强销售物流管理与公司整体发展战略的关联度还认识不够清晰；鉴于 西邦公司 之前出现的销售物流的混乱局面，可以认为除了相关机制与方式存在问题之外，其管理能力也是存在问题的；这包括对市场需求的预测能力 ， 对渠道组织结构的深刻理解能力 ，对流通过程各个环节的衔接能力，对各方利益的协调能力，对各种矛盾的控制能力等等，怎一个 “ 包 ” 字了得；最好的方式自主组建完整的一体化销售物流服务体系，着重把握库存量、配送满足了、客户服务水平等关键绩效指标，而将其他可以独立外包的环节通过发包形式引人竞争机制。
2 、 如果你是西邦公司选中的第三方物流公司的高级业务经理，请你帮助设计一套新的销售物流体系。
答题参考 ： 如果 西邦公司 对销售物流的重要性认识得以提高之后，还是决定通过 第三方物流公司提供 “ 一体化 ” 全程物流服务来重新构建销售物流体系 ，而作为被选中的物流公司高级物流经理，可按如下思路设计一整套新的销售物流系统：首先必须对新的销售物流体系重新进行规划，内容包括商业模式 、 服务水平 、 网络布局 、 管理模式 、 两个战略 ( 库存与运输 ) 、信息系统、增值服务 ( 流通加工等 ) ；其次要对物流营运的流程进行设计，必须面对的主要问题包括产品属性、渠道特性、作业规模、流量预估、系统柔性、设备状况、组织架构等；其三要与 西邦公司 进行合约谈判中，充分体现战略联系，并 以双赢为原则巩固合作伙伴关系，切实建立物流服务提供商的竞争模式。
